2014年是余雪辉从父辈手中接管佳星的第14个年头。从1979年建立工厂后，到2001年完成交接班前，佳星在余雪辉父亲老余的带领下实现了飞速成长，到1986年时，年产值已经超过一千万，成为当时所在区域的领头羊。

2001年，余雪辉子承父业。“不过，佳星扩张最快的时候还是在我父亲掌舵时。”上世纪80年代初90年代末，佳星和慈溪当地大多数制造企业一样，成长的过程中被供不应求的市场环境插上了翅膀，并借助改革开放的红利迅速完成了资本的原始积累。但是，余雪辉接接手企业后却发现，商场的游戏规则已经改变，市场的竞争环境更加激烈，传统的商业模式已经失去了竞争力。

产业继承和模式创新的两大重任落在这位“创二代”身上。当家14年，余雪辉站在父辈的“肩膀”上扛起前行的大旗，完成了从工贸合作向自营出口，再到电商的大转身。

起大早、赶晚集

和传统外贸转内销的路数不太一样，佳星从触网一开始就放弃了线下渠道，直接进驻电商平台。这样的战略一定程度上是缘于余雪辉的个人基因。

2001年，余雪辉接手父业，但他并不满足于当时工厂的盈利模式。趁着中国加入WTO的东风，佳星从内贸转向国际贸易，并且开创电子商务运作新模式，在阿里巴巴平台上开展B2B业务。余雪辉个人在2007年被评为“全球十大网商”。

B2B的成功实践让佳星更早地开始试水B2C。2006年，佳星产品开始在淘宝售卖。2008年，佳星成为第一批商家进驻天猫平台。但是，从B2B到B2C的迈进并没有想象中那么简单。虽然已经提前卡位，抢占了时间上的先机，但佳星的电商业务并没有因此享受到红利。

余雪辉告诉《天下网商》记者，当时天猫平台对商家的扶持力度很大，有很多优惠政策。佳星和松下、海尔、美的等大品牌家电曾在同一个频道展现出来。只是，那时他忙于应对外贸危机而没有太过重视。2008年，金融危机席卷全球，以出口为主的外贸企业普遍受到影响。他的大部分时间和精力都花在外贸业务上。

当时佳星的线上月成交额已经达到了20万元，但相比外销业务只是小菜一碟。销售量的悬殊直接导致公司对线上业务的轻视。其实，余雪辉并不知道，20万元的销售业绩在当时已经相当不错了。直到很久以后他才开始后悔，而更加让他感到遗憾的是，佳星错过了电商带来的最佳的品牌塑造机会。

“电商如此迅猛的发展速度是我们没有预料到的。”余雪辉表示，当初仅仅是把电商作为一项新事物去看待，抱着尝鲜的心态进驻淘宝、天猫。而且，外贸思维的惯性太强直接导致佳星面对B2C时的方向错位。

很长一段时间，淘宝、天猫等电商平台对对于佳星工厂来讲都仅仅是一个“甩货”通道。产品以价格为导向，突出的是便宜。线上哪种产品的哪个型号最好卖，就跟风打造爆款。

另外，比产品问题更严重的是人的意识问题。做惯了外贸的工厂销售人员擅长于谈判、接单。他们只需要谈好价格签下订单，再交给工厂生产制造。但是，在淘宝、天猫等第三方平台，价格谈判较为其次，最重要的是了解消费者的需求，构建良好的用户关系。而佳星当时并没有一支专业的团队负责电商，也没有清晰的规划和方向。

“我们以为好销的产品市场并不一定会接受。”余雪辉说，佳星给家乐福贴牌的产品在国外卖得很好，可一放到国内市场，却并不受欢迎。对线上消费者的洞察不够，以及低价销货带来的不良体验，导致佳星错过了最佳的发展机会。

走五步、退四步

方向的错误致使佳星在最初的这波电商热浪中被甩出很远。余雪辉说：“我们是爬了五步却推了四步下来。好不容易积累了一大批客户，最后发现，他们说走就走。经销商也是如此。”

低价竞争使佳星陷入恶性漩涡。卖了100多万的产品，最后不但没有盈利，还要面对一大堆的退货、维修、投诉等售后服务，让人应接不暇，不得不分散注意力。在以卖货思维为主导的前期，佳星建立的网络分销商体系并不完善。只要经销商要货，佳星就提供。这种情况导致线上的价格体系十分混乱。

余雪辉告诉《天下网商》记者，当产品价格很低的时候，分销商很多，但他们的忠诚度往往都不高。在小家电行业，复制、抄袭的现象十分普遍。一款便宜的产品出来之后，立马会有不同品牌的类似产品出现，而且他们的价格更低。经销商之间的竞争也十分激烈，他们的忠诚度建立在价格的基础上。因此，刚刚建立起来的渠道，在下一个时刻就有可能被更低价的产品冲垮。

如果单纯为了卖货，那为什么不干脆做外贸呢？余雪辉反思：线上的一个爆款带来的销量最多也就几十万台，对于外贸型企业来讲，这个量并不大。有没有这几十万台的订单对工厂的影响并不是很大。但是，有没有品牌就是一个很大的区别。如果不做品牌，同样会陷入做外贸时的困境——低价的恶性竞争。而且，线上的价格更加透明，竞争更加激烈。“如果你没有品牌，就不能让消费者记住你，最终也走不远。”他表示，工厂已经过了原始的资本积累阶段，并不存在生存的问题。但是要活得好，品牌是关键。

就像汽车跑在高速公路上，一旦方向错了，速度和损失成本是成正比的。节点没踩准，不仅没有帮助佳星在还是一片蓝海的电商领域占据一席之地，反而透支了认知度原本就不高的品牌。

再出发

走了四、五年之后，佳星又回到了远点。“一定要建立自己的品牌。”品牌的缺失不仅是余雪辉的心头之痛，也是老余的遗憾。“有了一家企业，为何不留下一个品牌？我不能再把这样的遗憾留给下一代。”余雪辉在他的微博上感慨道。

2012年，佳星的战略定位从卖货转向创品牌。

任何的推倒重来都不可能是一蹴而就的。佳星用了很长一段时间对团队、产品线、分销体系等各个方面进行调整。“产品、品牌、分销是我们目前战略定位中的关键词。”

余雪辉告诉《天下网商》记者，佳星现在走的是小而美路线。店铺SKU从之前的60多个减少到现在的12个。这12款产品都是从众多的外贸产品中精心挑选出来的。“以前是什么好卖我们卖什么，而现在关注更多的是产品在市场上成长机会。”定位为中端小家电的佳星希望通过产品的差异化抢占一部分消费者的心。

从关注产品到关注消费者体验，电商思维主导的品牌创建在一定程度上对佳星的商业流程进行了再造。除了取暖器这个拳头产业外，佳星计划新增除湿器、空气净化器、净水器等衍生产品线。“取暖器是佳星的主导产品，但季节性太强，重复购买率低。”余雪辉表示，佳星将以OEM的方式进行产品线的延伸，通过垂直、深度的发展提高品牌知名度。

“未来，线上线下将各占50%。”余雪辉介绍，定位调整后，佳星对分销商体系进行了整顿。目前，佳星线上重点分销商控制在4家左右。在线下，佳星选择一些以O2O模式运作的经销商。“类似聪慧网，他们既有线下业务又做线上平台。我们也和国美、苏宁合作，但更偏向国美在线、苏宁易购等平台。”

目前，佳星已经放弃纯粹的线下渠道。原先对接北方市场的办事处也已经自动将业务方向调整为对接京东、易迅等各大平台。但余雪辉坦承：“尽管佳星已经定位成功，但发展状态并不是很满意。”相比价格驱动战略，品牌建设这条路还有更长的时间需要摸索。

在佳星公司的文化墙上写着这样一句话：实业、电商、品牌、中国梦。制造年代出身，电商年代转型的余雪辉正在继承父辈实业的基础上，通过电商实现他的品牌梦。目前，他的第二个新工厂已经投产，第三个生产事业部正在培育。

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